La réforme a commencé en 1978 avec la Civil Service Reform Act qui s'inspire des grandes entreprises américaines, en voulant intégrer une culture du rendement dans un contexte concurrentiel.

• Civil Service Reform Act (1978) : Cette loi a créé un mouvement vers la décentralisation et la délégation du pouvoir.
• Chief Financial Officers Act (1990 - mise en application en 1991) : Cette loi exige des organismes qu'ils nomment un directeur financier, qui doit rendre compte du statut financier de l'organisme au directeur général.
• President's Management Council (Conseil de gestion du président) : Ce conseil a été créé par le président et doit conseiller ce dernier en matière d'administration publique.
• National Performance Review , NPR, examen national du rendement (1993) : Ce programme vise à étudier et à éliminer la paperasserie administrative. Il a donné lieu à la modification de toute une série de lois et de règlements. L'accent n'est plus tant sur le rôle du gouvernement mais bel et bien sur l'efficacité du gouvernement. En 1998, 85 lois ont été votées sur sa recommandation. Cette loi donne naissance à des normes sur le service à la clientèle et à des organismes axés sur le rendement; création du President's Management Council (Conseil de gestion du président); Government Performance and Results Act;
• Government Performance and Results Act (1993), Government Management Reform Act (1994), Federal Acquisition Streamlining Act (1994), Federal Acquisition Reform Act (1996) et Information Technology Management Reform Act (1996). Toutes ces lois accordaient une plus grande autonomie aux organismes en matière de gestion.
  
  

  Le Government Performance and Results Act En 1993, le Congrès a voté le Government Performance and Results Act, dont l'application est étalée dans le temps, et qui comporte d'importantes innovations : - depuis 1997, cette loi oblige les agences fédérales à préparer et à présenter au Congrès des plans stratégiques pour 5 ans ; - depuis l'exercice budgétaire 1999, un plan de performance couvrant l'ensemble des activités gouvernementales ainsi que des plans sectoriels rédigés par chaque agence doivent également être présentés au Congrès : ils doivent établir des objectifs mesurables, décrire les moyens de les atteindre, définir des indicateurs de suivi, des outils d'évaluation et de révision in itinere ; - depuis mars 2000, chaque agence doit être en mesure de remettre au Congrès un bilan annuel de mise en oeuvre du plan de performance établi douze mois plus tôt ; en cas d'échec dans la réalisation de certains objectifs, les agences doivent en rechercher les causes, et formuler de nouvelles idées ; - le directeur de l'Office of Management and Budget est chargé de désigner des agences pilotes devant anticiper la mise en place des plans stratégiques, des plans de performance et des bilans annuels pour la période 1994-1996 ; - il est également chargé de choisir les agences pilotes pour la mise en oeuvre en 1998-1999 de projets de budgets de performance, consistant en des propositions budgétaires présentant les résultats qu'il serait possible d'escompter pour des montants différents de dotations budgétaires ; cette expérience devait être généralisée en 2001 en cas de conclusions positives.

• 1998 : Le National Partnership for Reinventing Government « réinvente » les processus au sein des organismes afin d'améliorer les services, tout en réduisant les coûts et les organismes eux-mêmes afin qu'ils aient le souci du client et des résultats.

  "Aux Etats-Unis, les usagers se montrent plus satisfaits de leur administration fédérale. Depuis 1994, sont publiés des indices exprimant le degré de satisfaction des Américains à l'égard de plus de 170 entreprises du secteur privé, des agences fédérales et des administrations locales, l'American Customer Satisfaction Index. Chaque organisation se voit ainsi attribuer un indice de satisfaction situé entre 0 et 100. A l'heure actuelle, le taux de satisfaction moyen du client américain s'élève à 72,9, et les différentes organisations se situent à des indices compris entre 59 et 90. L'administration fédérale dans son ensemble ainsi que le secteur privé font l'objet d'indices synthétiques. " (Extrait du rapport d'information sénatorial "La réforme de l'état à l'étranger" de Gérard BRAUN)

Pour en savoir plus :
Sites
Le modèle américain d'information économique peut-il être transposé en France ?, Extrait des Actes du colloque du 27 juin 2001 sur l'information économique en France : pour faire progresser le débat démocratique sur les problèmes économiques.
Etude de l'Ambassade des Etats-Unis sur la réforme de l'Etat
Revue de la Commission de la Fonction Publique du Canada
Numéro spécial sur la Fonction publique aux Etats-Unis.
Publications et rapport annuel du service de management financier du Trésor américain.
Center for Public Service du Brookings Institution.
Civil service and administrative reform in the United States (1997) Université de l'Indiana

Rapports
Rapport OCDE 1997 : La gestion publique à travers les différents niveaux d'administration, Les États-Unis